Generacja Y

(Fragment książki: E. Brzezińska, A. Paszkowska-Rogacz, Człowiek w firmie, bez obaw i z ochotą, Difin, Warszawa 2009)

Obecnie w środowisku pracy egzystują trzy grupy wiekowe pracowników.

• pokolenie powojenne baby boom – urodzeni w latach 1946–1962,
• pokolenie X – urodzeni w latach 1961–1978,
• pokolenie Y (lub generacja milenium) – urodzeni po 1978 roku.

Pokolenia te różnią się zasadniczo. Co innego ich motywuje, mają zupełnie różne cele, priorytety oraz standardy działania, a także sposoby komunikacji. Co za tym idzie, ich stosunek do pracy i autorytetów jest zupełnie odmienny.

Sukces kierownika w czasach baby boom zależał od skutecznego kontrolowania pracowników, którzy wykonywali powtarzalne czynności przy użyciu stałych procedur. Zarządzanie pracownikami było proste. Kierownik znacznie nad nimi górował wiedzą i jego autorytet wynikał zarówno z nominacji, jak i faktu bycia ekspertem. Podział ról był, zatem oczywisty – kierownik był od „myślenia”, a podwładny od wykonywania poleceń. Pracownicy wiązali się z jedną firmą, stopniowo rozwijali się i awansowali. Wartością naczelną była lojalność zarówno względem firmy, jak i zespołu oraz akceptacja zastanych reguł i wzorów postępowania.

Pracownicy następnego pokolenia, generacji X, nie wspinają się po szczeblach kariery w jednej firmie. Cenią sobie niezależność i krocznie własną drogą. Często i bez żalu zmieniają pracodawców. Ważna dla nich jest, jakość życia zawodowego i prywatnego. Wraz z pojawieniem się generacji X, firmy i kadra kierownicza zaczęły zwracać uwagę na poprawę atmosfery w pracy.

Postawa pracowników pokolenia Y jest zupełnie odmienna. Mówi się o nich, że są młodzi, sprytni i zuchwali. Uważają, że nie muszą się uczyć, zadawać pytań, uzupełniać kwalifikacji. Po prostu mogą się włączyć w każdej chwili w „grę”, która nazywa się praca. Nie podporządkowują się standardom. Uważają, że mogą zmienić zastany porządek w pracy w jeden dzień. Brak im cierpliwości, pokory i szacunku dla hierarchii służbowej.

Pogodzenie tak różnych postaw pracowników poszczególnych generacji jest dużym wyzwaniem. Dziś umiejętność „myślenia”, kontrola oraz tworzenie dobrej atmosfery w pracy to jedynie wstępne warunki powodzenia działań kadry zarządzającej. Ponieważ dla pokolenia Y relacja kierownik – podwładny - z założenia jest bardzo nieformalna, to zarówno kierowanie zespołem, jak i bycie „graczem zespołowym” stanowi dla kierownika duże wyzwanie.

Wspólna egzystencja pokoleń baby boom i X na rynku pracy przez ponad 20 lat pozwoliła na poznanie się i akceptację, a nawet twórcze wykorzystanie różnic. Natomiast pokolenie Y wywołuje irytację zarówno wśród jednych, jak i drugich oraz jest źródłem wielu konfliktów pokoleniowo-kulturowych.

Pokolenie Y to ludzie urodzeni w ostatnich zimnej wojny, wyedukowani w latach 90. i wkraczający na rynek pracy na przełomie wieków. Urszula Kosa i Dorota Strzelec stwierdziły, że najważniejsze doświadczenia pokoleniowe tej grupy są następujące:

• wysoki standard życia i dorastanie w warunkach gospodarki rynkowej,
• znajomość nowych technologii i ich wykorzystanie: komputer, Internet, telefon komórkowy,
• szybkie zdobywanie informacji wirtualnych,
• tworzenie wirtualnych społeczności i jednoczesne trudności w kontaktach interpersonalnych,
• duża mobilność i otwartość wynikająca z możliwości podróżowania i kontaktów z innymi kulturami; znajomość języków obcych,
• pozytywny stosunek do zmian, wręcz niecierpliwość i chęć natychmiastowych działań oraz rezultatów,
• nastawienie na siebie – duży indywidualizm, wysoka samoocena, dążenie do samorealizacji.

Z punku widzenia pracodawcy generacja Y charakteryzuje się podobną liczbą cech pozytywnych i negatywnych.

Wymienione powyżej cechy są dużym wyzwaniem dla osób zarządzających pracownikami. Wypracowane dotychczas metody nie działają w odniesieniu do pokolenia Y. Przygotowując się do kierowania ludźmi tej generacji, warto zarówno zweryfikować swój system przekonań na temat wielu wartości (autorytet, komunikowanie się, hierarchia, odpowiedzialność), jak i wypracować metody, które skutecznie będą oddziaływały na młodego pracownika. Jan A. Fazlagić proponuje następujące rozwiązania dla pracodawców:

1. Przeprowadzenie podstawowych szkoleń w zakresie umiejętności takich jak:
   • korzystanie z źródeł książkowych i innych istniejących w „realu” a nie tylko z tych istniejących w Internecie,
   • umiejętność komunikowania interpersonalnego z przedstawicielami innych pokoleń (rozmowa z klientem, szefem, urzędnikiem, starszym kolegą z pracy itp.),
   • umiejętność prowadzenia korespondencji.
2. Pokazanie, że świat funkcjonuje w zależnościach przyczynowo-skutkowych. Pokolenie, Y jest wyedukowane w odpowiedziach na pytanie „jak”. Jeżeli wiedzą jak coś zrobić są dobrzy w rozwiązywaniu zadań standardowych. Gdy stają przed niekonwencjonalną sytuacją, nie potrafią improwizować i znajdować własnych rozwiązań. Wynika to z małej refleksyjności i sporadycznego stawiania sobie pytania, „dlaczego”.
3. Komunikacja poprzez media elektroniczne (Internet, SMS-y itp.) – jest to naturalny sposób komunikowania się tej generacji.
4. Koncentracja na wynikach – miernikiem powinien być osiągany rezultat a nie proces dochodzenia do niego. Potrzebne jest wprowadzenie jasnych kryteriów ewaluacji rezultatów i częsta kontrola połączona z oceną. Młodzi ludzie pracują w zupełnie inny sposób – wykazują się podzielnością uwagi (słuchanie muzyki w trakcie pracy, rozmowy przez telefon, SMS-y). Sposób pracy odbiega tak dalece od oczekiwań, że tylko kontrola rezultatów przyniesie efekt, jednocześnie da wolność pracownikowi, co do sposobu pracy. Młode pokolenie przyzwyczajone jest do informacji zwrotnej na temat rezultatów swoich działań (patrz konstrukcja gier komputerowych), więc pożądane są częste oceny. Pracodawca powinien stworzyć system motywacyjny, w którym nagroda następuje natychmiast po ocenionym pozytywnie działaniu.
5. Ciągła stymulacja – pokolenie Y potrzebuje wielu bodźców do pracy. W firmie coś zawsze powinno się dziać. Młodzi ludzie szybko się nudzą. Powodem do pracy w danej firmie jest szansa na rozwój, ruch, zmianę, a także lojalność wobec współpracowników, (jeżeli ich lubią). Jeśli firma nie zapewni takich warunków, bez skrupułów odejdą do konkurencji.
6. Zapewnienie równowagi miedzy życiem zawodowym i prywatnym. Pokolenie Y bardziej sobie ceni „być” niż „mieć”.